Место для шага вперед

ИЗ ДОСЬЕ “ТИ”.
Крамар Валентин Сергеевич. Родился в 1973 году. Окончил Саратовский государственный университет (1995). Специальность — “Психология”, квалификация — психолог-практик. Повышал квалификацию в России и Германии (2000, 2001, 2002) по темам: “Управление предприятием. Организационно-правовые основы”; “Практическая психология управления”; “Менеджмент персонала”. В ООО “Ямбурггаздобыча” трудится с ноября 1999 года, в управлении кадров и социального развития: ведущим психологом, заместителем начальника отдела кадров, начальником отдела развития персонала, заместителем начальника управления кадров. С августа 2004 года — заместитель генерального директора ООО “Газпром добыча Ямбург” по кадрам и социальным вопросам.

Дважды в год в обществе “Газпром добыча Ямбург” проводятся профессиональные конкурсы среди молодежи. Они собирают юношей и девушек не только из Нового Уренгоя, но и из Тюмени и даже из других регионов России.
Год назад о таком конкурсе услышал уфимец Саша Фадеров. Паренек приехал в Новый Уренгой — и победил. Сейчас он работает инженером-программистом в управлении информационных технологий. У него, по мнению сослуживцев, хорошие перспективы.
В прошлом году специалисты кадровой службы ООО “Газпром добыча Ямбург” опробовали практику выездных конкурсов. Дважды проводили их в ТГНГУ. По итогам конкурсов пригласили на практику студентов IV курса. С гарантией дальнейшего трудоустройства.
— Может быть, из таких ребят вырастет будущий генеральный директор нашего общества. Я не просто надеюсь, я уверен в этом, — признается заместитель генерального директора ООО “Газпром добыча Ямбург” Валентин Крамар.
— Валентин Сергеевич, термин “кадровая политика предприятия” звучит очень весомо... и вместе с тем достаточно обтекаемо. Если говорить конкретно, то каковы основные принципы кадровой политики дочернего предприятия ОАО “Газпром” — общества “Газпром добыча Ямбург”?
— В ОАО “Газпром” разработана политика управления человеческими ресурсами. По сути, она описывает основные ценности, принципы, задачи, направления работы с персоналом компании. Безусловно, мы этому документу следуем. Не только потому, что для нас это руководящий документ, но и в силу того, что сами принимали активное участие в его формировании.
Если же говорить о том, что представляет собой кадровая политика нашего дочернего общества, то я бы, наверное, начал с ценностей, которые мы туда закладываем. Одна из самых главных звучит следующим образом: “Мы воспринимаем наш персонал как источник устойчивого конкурентного преимущества ОАО ”Газпром" и ООО “Газпром добыча Ямбург” в мировой энергетической отрасли. Поэтому мы привлекаем и удерживаем лучших профессионалов".
Всего таких определяющих, основополагающих ценностей в кадровой политике более десяти. Но вот эта мне кажется очень важной, потому что она имеет основное значение в отношении нашего позиционирования на рынке труда. Как на региональном, местном, так и на глобальном.
Кроме этого, есть и другие ценности:
— “Мы уверены, что развитие общества возможно только в том случае, когда повышается профессионализм и самореализация его работников. Поэтому мы инвестируем значительные финансовые средства в наш персонал и всемерно способствуем целенаправленному обучению и развитию сотрудников”.
— “Мы считаем, что система карьерного роста и вознаграждения должна основываться на личном вкладе работника в достижение целей предприятия. Поэтому мы создаем и развиваем эффективные, объективные и справедливые системы оценки труда персонала”.
— “Мы считаем, что здоровье является условием профессиональной успешности наших кадров. Поэтому общество ”Газпром добыча Ямбург" тоже вкладывает существенные средства в поддержание активного профессионального долголетия, в развитие здорового образа жизни".
И так далее.
— Но как определить, кто среди тысяч специалистов действительно лучший?
— Лучшие сотрудники, на наш взгляд, те, кто разделяет наши ценности. Работает с максимально возможной производительностью. Это преданные делу люди, способные решать задачи постоянно возрастающей сложности и делать это с удовольствием. Как подобрать таких людей? Задача, конечно, сложная. Я могу здесь с определенной гордостью сказать, что наше предприятие применяет все самые современные и адекватные системы оценки в процессе подбора персонала.
У нас уже несколько лет используются технологии конкурсного подбора. Причем не только на позиции руководителей. Начиная с прошлого года мы ввели конкурсные подборы и для молодежи. Важен даже не сам факт состязания, а то, что проходит в его рамках. Для того чтобы действительно постараться собрать максимально объективную информацию, используются ассессмент-центры, или, говоря иначе, оценочные центры.
Фактически для участников конкурса моделируются производственные, рабочие ситуации. И оценка происходит по итогам реально наблюдаемого поведения. Это не психологические тесты. Важно понимать, что результаты тестирования — всего лишь гипотеза того, как может действовать человек в той или иной ситуации. Мы же наблюдаем реальное поведение кандидата в моделируемой ситуации.
— Но ведь это продляет сроки проведения конкурса...
— Безусловно. Для участия задействуются не только кадровики, но и линейные руководители. Для этого проводится достаточно серьезная подготовительная работа. Сначала идет формирование некоего словаря компетенций под каждую конкретную должность. То есть мы должны понимать, как оценить человека. И эта работа в компании проводится. Да, она затратна. Но мы сознательно идем на это. Потому что в конечном счете это залог, на мой взгляд, эффективности работы по подбору персонала.
— Вот победил молодой специалист в таком конкурсе. И какие у него гарантии от общества “Газпром добыча Ямбург”?
— Давайте я приведу пример. В прошлом году мы провели два конкурса. Из трехсот с лишним участников набралось 18 победителей. Каждый из победителей получил сертификат, гарантирующий трудоустройство в компании. 17 из них уже работают. У одного участника были объективные противопоказания. Он не смог пройти медицинское обследование. Вахтовый метод работы предъявляет жесткие требования к здоровью. Хотя мы предложили молодому специалисту операцию за счет средств общества, чтобы исполнить свои обязательства. Но пока молодой человек решения не принял.
Итак, что затем? Молодые специалисты трудоустроены, сейчас трудятся на промыслах и в других структурных подразделениях. Занимают рабочие вакансии или должности инженеров без категории. Почему так? Дело в том, что мы берем людей со стороны на стартовые позиции. Дальше — покажи себя, проявись, и будешь расти. Эти ребята получили возможность работать в одном из лучших, на мой взгляд, предприятий России. Как будет развиваться их судьба? Во-первых, мы их всех берем на контроль. Каждые полгода проводится повторная оценка того, как их воспринимают руководители, как они проявляют себя в производственной деятельности. По результатам проведенных оценок по части из этих победителей я могу сказать, что судьба их складывается успешно.
Что будет с ними дальше? Принято говорить, что в обществе должны быть “социальные лифты” для движения вверх. Так вот, эти лифты, с помощью которых люди могут передвигаться на самый верх, создают атмосферу равных возможностей. Мы сознательно ее образуем. Есть такое поле равных стартовых условий для того, чтобы люди могли прийти в компанию. Это конкурсы. Захотел — пришел, заявился, победил, стал нашим работником. Далее. В этом году мы запускаем программу “Последовательный рост”. Все наши сотрудники, имеющие высшее образование и занятые на рабочих профессиях, тоже могут с помощью конкурсных технологий получить приоритетное право перевода на инженерные должности. То есть и для этой категории работников мы тоже создаем поле равных возможностей — даем каждому шанс вырасти, сделать карьеру.
Отмечу при этом, что генеральный директор общества Олег Петрович Андреев тоже когда-то начинал оператором по добыче газа. И это правильно. Он прошел с низов и детально понимает технологию. Надо сказать, что и Александр Георгиевич Ананенков, его предшественник, тоже когда-то пришел на промысел оператором, а сейчас он заместитель председателя правления ОАО “Газпром”.
Такие примеры, кроме прочего, еще и хорошие истории успеха. Приходишь работать оператором, но у тебя есть возможности стать топ-менеджером. Есть место для шага вперед. Не вопрос. Но! К сожалению, часть ребят, приходящих с высшим образованием, будучи принятыми на рабочие вакансии, достаточно долго не могут перейти на инженерные должности. Тут, знаете, много факторов сказывается. С одной стороны, когда ты обладаешь знаниями уже инженерного уровня, тебе, может быть, неинтересно на месте рабочего. Ты немножко перестаешь заниматься саморазвитием. Плюс к этому ограничены возможности для перевода.
Есть еще и впечатление, которое тот или иной работник производит на руководителя. От фактора субъективности мы никуда не уйдем. И вот, чтобы его преодолеть, чтобы дать действительно лучшим из лучших право очень быстро двигаться по карьерной лестнице, эту программу мы и запускаем. В этом году пройдет два конкурса уже для наших рабочих с высшим образованием. Чтобы они смогли в приоритетном порядке перейти на инженерные должности.
Дальше. Следующий этап — наш резерв развития. Любой сотрудник, даже рабочий с высшим образованием, может принять участие в барьерометрии, войти в резерв развития. Это такая специально сформированная группа молодых специалистов с очень высоким потенциалом. В западной литературе она называется группой high-potential, то есть высокого потенциала. В немецких компаниях — “пруд с золотыми рыбками”. Разные названия, смысл один.
Эти люди попадают в резерв развития исключительно на конкурсной основе. Там они должны доказывать свою готовность к тому, что предприятие будет вкладывать серьезные средства уже в их дальнейший рост. Но и они должны давать очень много новых идей. Многое вкладывать в саморазвитие.
— И такой резерв создан в вашем обществе?
— Уже три года назад. Каждый из участников резерва развития работает над самостоятельным проектом. Берет тему и готовит проект, направленный на решение одной из актуальных проблем предприятия. За каждым из резервистов закрепляется наставник из числа топ-менеджеров. Я сам шефствую над тремя резервистами. Один из них готовит проект, связанный с развитием программы корпоративного ипотечного кредитования. Другой разрабатывает программу автоматизации развития ежегодного собеседования как регулярной оценки персонала. Еще один резервист, за которым я закреплен, работает над темой, связанной с планированием персонала.
Это достаточно интересные проекты. После их завершения мы сможем говорить, что каждый из трех ребят готов занять руководящую позицию по своему профилю.
— Кто разрабатывает все эти программы? Или используется опыт других компаний либо зарубежных ученых?
— Понятно, что знания, многие современные технологии из области управления человеческими ресурсами пришли к нам с Запада. Если их представить в виде кирпичиков, то они известны всем. А вот какое здание из них мы сложим — это зависит от конкретной кадровой службы, от топ-менеджмента предприятия, от той стратегии, которую мы исповедуем. Безусловно, мы не придумываем чего-то принципиально нового. Мы не изобретаем технологий отбора персонала, мы берем лучшее из той практики, которая уже наработана. В какой последовательности применять те или иные технологии, какой должна быть система в целом — это, конечно же, в первую очередь определяет топ-менеджмент и специалисты-кадровики.
Все то, что касается оценочного центра, использования проектных методов работы для развития персонала, конкурсный подбор — это все вещи достаточно известные. Другое дело, мне кажется, у нас получается из этих технологий складывать достаточно прочное здание.
— При том, что строение выходит все же с нашим, отечественным колоритом.
— Да, разумеется. От этого нам никуда не уйти.
— Нужны ли вашим специалистам зарубежные стажировки? Недавно для отечественного предприятия это считалось если не правилом хорошего тона, то едва ли не одним из условий трудового процесса...
— Учиться-то никогда не стыдно. Только нам не надо слепо перенимать то, что делают немцы или американцы. Но мы можем многое у них изучить и использовать для себя. Поэтому стажировки у нас используются для специалистов всех уровней. От молодежи, проходящей стажировки на предприятиях-партнерах в Германии, в компаниях “Винтерсхалл”, “Рургаз”, до топ-менеджмента. И генеральный директор раз в год выезжает в зарубежные компании для того, чтобы посмотреть, как организована система управления у них. Думаю, что это правильно и здраво.
Наш народ творческий. Мы многое можем сделать. Но для того, чтобы это сделать, надо еще многому учиться. А учиться не зазорно, и делать это нужно. Вот моя позиция.
— Вам, в свою очередь, есть что показать иностранцам? Бывают ли случаи, когда к вам приезжают на стажировку коллеги из-за рубежа?
— Гости к нам приезжают часто. На стажировку, правда, не ездят. Думаю, потому, что у нас условия особенные. На самом деле предприятий, которые бы работали в таких географических поясах, как мы, на Западе мало. И функционируют они несколько иначе. Таких городов, как Новый Уренгой, нет ни на Аляске, ни где-либо еще.
Но вопросами, связанными с организацией нашей социальной политики, отношением к персоналу, мы можем гордиться. То, как у нас организовано проживание персонала, режимы сменности и доставки, весь сложнейший комплекс использования вахтового метода организации работы — это то, что нам не стыдно показать и что вызывает у наших зарубежных партнеров удивление и восхищение. Когда мы начинаем рассказывать о том, что кое-что умеем в области подбора, развития персонала, они испытывают определенный шок. Потому что все равно некий стереотип, скепсис по отношению к Газпрому, к России на Западе есть. Живуче представление о том, что где-то в тундре стоит мужик в ушанке, поддатый, и только в таком состоянии он может задвижки крутить...
А мы показываем современное производство, оборудованное по последнему слову техники, автоматизированное, приводим гостей в наши жилые и спортивные комплексы. Все это производит на них неизгладимое впечатление.
— Строящийся рядом с головным офисом компании крупный спорткомплекс — пример инвестиций в здоровый образ жизни?
— Безусловно. Понятно, что массовый спорт не может быть прибыльным. Но при этом любая компания, которая смотрит на перспективу, понимает, что такие инвестиции всегда окупаются. Здоровье наших сотрудников, которые будут заниматься в этом зале, в любом случае станет залогом высокой производительности труда. И мировой опыт это подтверждает. Поэтому такая политика, с одной стороны, прагматизм. Да, это выгодно — вкладывать деньги в здоровье сотрудников, они больше дают предприятию.
С другой стороны, в этом есть очень серьезная социальная составляющая. Ведь спортивный комплекс послужит не только для нас, а в целом для города.
— В нем, судя по проекту, будет много разных залов. Особенно — для новоуренгойской детворы.
— Это очень важный момент. Давайте перечислим то, чем мы сможем гордиться в масштабах всей России. Здесь будет уникальный стрелковый тир. Мы сможем проводить в Новом Уренгое соревнования по пулевой стрельбе международного масштаба.
Аналогов оборудованию, которое закупается для стрелкового зала, в России сейчас нет. Это визитная карточка комплекса. Безусловно, предусматривается и развитие массовых видов спорта. Это большие залы для занятий футболом, мини-футболом, волейболом, баскетболом. Просторные тренажерные комплексы. Специализированные залы как для большого, так и для настольного тенниса.
Там будет лыжная база, бассейны. Мы постарались сделать все, чтобы создать условия для любителей наиболее распространенных видов массового спорта. Для того, чтобы множество наших детей смогли приходить и заниматься там. Как и наших сотрудников, конечно же.
— Позавчера на промысле 1С Заполярного месторождения мы видели такую картину. Методист по спорту пожаловалась, что треснуло покрытие у теннисного стола. На что заместитель начальника РЭУ Никита Тамме с легкостью ответил: так заменим... И методист знает, что ему быстро поменяют инвентарь. Это тоже часть стратегии оздоровления персонала, особенно на промыслах?
— Там это даже более важно. Мы же понимаем, что люди, приезжая на вахту, находятся в очень сложных условиях. Увеличенная продолжительность рабочего дня, отрыв от семьи. В любом случае, какие бы комфортные условия для проживания, питания мы ни создавали, вахта сказывается на здоровье человека. И поэтому предприятие всегда делало, делает и будет делать все максимально возможное для того, чтобы поддерживать в персонале стремление вести здоровый образ жизни.
Вы обратили внимание, что и тренажеры там стоят самые лучшие в мире?
— В первую очередь. Залы на промыслах оборудованы тренажерами фирмы “Иванко”. Известный во всем мире производитель снаряжения для атлетов.
— Более того, могу сказать, что у нас всегда есть дежурный комплект тренажеров для замены чего-то выбывающего из строя. Работники не должны замечать, что что-то сломалось.
— Сейчас руководители многих предприятий сетуют на дефицит персонала для рабочих специальностей. Ваша политика работы с персоналом — превентивная мера против кадрового голода?
— Сейчас в обществе 565 человек стоят в запасе по 112 специальностям. Это резерв для трудоустройства на вновь появляющиеся вакансии. Все сведения о них содержатся в базе данных. Более того, по мере появления вакансий, если мы не можем заполнить ее из внутренних источников или с помощью наших конкурсантов-победителей, тогда обращаемся к внешнему резерву. За несколько минут в базе данных кадровик выбирает подходящего кандидата, формируется пул документов, они пересылаются руководителю структурного подразделения. Он выбирает то, что ему интересно, связывается с соискателем, задает ему профессиональные вопросы. После того как подтверждается квалификация специалиста, вопрос о трудоустройстве решается.
Вместо послесловия
Кадровая служба ООО “Газпром добыча Ямбург” третий год подряд признается лучшей в России структурой по работе с персоналом.
* * *
В ноябре в Новом Уренгое состоялся семинар-совещание руководителей служб по управлению персоналом дочерних обществ ОАО “Газпром”. Заместитель председателя правления Сергей Хомяков рекомендовал для изучения и внедрения в других структурных подразделениях Газпрома наработки и методики, накопленные специалистами кадровой службы ООО “Газпром добыча Ямбург”.